Tillit bygges ikke i én workshop

Ingen verktøy virker uten tillit. Ingen prosesser skaper utvikling hvis menneskene ikke føler seg trygge.

Det er lett å være enig i. Det er vanskeligere å ta konsekvensen av. For hvis tillit kommer først, betyr det at de første ukene av et utviklingsløp ikke kan se ut som fremdrift.

Et funn som så ut som en feil

På midten av nittitallet undersøkte Amy Edmondson ved Harvard hvordan sykepleierteam på amerikanske sykehus arbeidet. Hun ventet å finne at de beste teamene gjorde færrest feil med medisinering.

Hun fant det motsatte. Teamene med best omdømme rapporterte flere feil enn de svakere teamene.

Det tok måneder å forstå hva tallene faktisk sa. De gode teamene gjorde ikke flere feil. De fortalte om dem. I de svakere teamene ble feil holdt tilbake, fordi det å si fra kunne koste noe. Edmondson kalte det hun fant psykologisk trygghet: en delt opplevelse av at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko i gruppen. Arbeidet ble publisert i 1999 og er siden blitt et av de mest siterte i faget.

Vi trekker det fram fordi det viser noe vi ser om igjen og om igjen: en organisasjon uten tillit får ikke færre problemer. Den får færre problemer den vet om.

Det er verdt å stoppe ved konsekvensen. En ledergruppe som får få dårlige nyheter, kan lese det på to måter. Enten går det bra, eller så har de sluttet å få vite. De to ser helt like ut på et statusmøte.

Vi spør derfor gjerne om noe annet enn hvordan det går: når fikk du sist høre noe du ikke ville høre, og hva gjorde du da?

Hvorfor én samling ikke holder

En workshop kan gjøre mye. Den kan gi et felles språk, en felles opplevelse og noen timer der mennesker ser hverandre litt annerledes. Det er ikke ingenting, og vi holder dem gjerne.

Men tillit er ikke en tilstand man kommer i. Det er en konklusjon mennesker trekker, om igjen, av det de ser andre gjøre. Den bygges av at noen holder det de lovet på en helt vanlig onsdag. Av at en leder sier «jeg tok feil» og ingenting galt skjer med henne etterpå. Av at den som sa fra om noe ubehagelig, fortsatt blir spurt om råd tre måneder senere.

Ingen av de tingene lar seg sette opp på en agenda.

Hva som faktisk brytes ned

Tillit brytes sjelden ned av store svik. Den brytes ned av små avvik mellom det som sies og det som gjøres, gjentatt til mennesker slutter å regne med det som sies.

En leder som ber om ærlige innspill og blir litt kortere i tonen når hun får dem. Et løfte om at «vi tar det i neste møte», som ikke blir tatt i neste møte. En omorganisering som ble begrunnet med én ting, og som alle skjønner handlet om noe annet.

Ingen av delene er alvorlige nok til å ta opp. Til sammen lærer de menneskene i en organisasjon hvor mye de skal investere i det som blir sagt.

Hva vi gjør i stedet

Vi bruker tid før vi foreslår. Vi lytter. Vi observerer. Vi stiller spørsmål. Vi forsøker å forstå hvordan det oppleves å være leder, medarbeider eller kunde i akkurat denne organisasjonen.

Så blir vi værende. Ikke for å gjøre noen avhengig av oss, men fordi utvikling ikke skjer på samlingen. Den skjer i mandagsmøtet, i de vanskelige samtalene, i hverdagen mellom samlingene.

Og vi sier fra når vi tror en samling er feil verktøy. Det koster oss oppdrag av og til. Vi mener det er den billigste måten å vise hva vi mener med tillit.

Svaret på ett spørsmål avgjør om neste samling er riktig medisin eller bare den enkleste å bestille: er det tillit dere mangler, eller verktøy?