Beslutningene du kan gjøre om, og de du ikke kan

De fleste organisasjoner tror de har gode beslutningsprosesser. De fleste har egentlig bare vane.

En av de vanene er å behandle alle beslutninger likt. Samme antall møter. Samme runde med innspill. Samme forsiktighet. Det ser grundig ut. Som oftest er det bare tregt.

To slags dører

Jeff Bezos beskrev skillet i Amazons aksjonærbrev for 2015. Noen beslutninger er som en dør som bare går én vei. Går du gjennom den og oppdager at det var feil, kommer du ikke tilbake. Han kalte dem type 1. De fortjener tid, flere perspektiver og stor ydmykhet.

De fleste beslutninger er ikke slik. De er dører som går begge veier. Viser valget seg å være dårlig, åpner du døren igjen og går tilbake. Det er type 2, og de bør tas raskt, gjerne av ett menneske alene, med rundt sytti prosent av informasjonen du egentlig skulle ønske at du hadde.

Poenget hans var ikke at type 1 er viktigere. Det var at organisasjoner som vokser, har en tendens til å bruke type 1-prosessen på alt. Resultatet blir treghet, unødvendig risikoskyhet og for få forsøk.

Vi kjenner igjen mønsteret. Det oppstår sjelden fordi noen har bestemt at alt skal være grundig. Det oppstår fordi en beslutning en gang gikk galt, og organisasjonen la til et kontrollpunkt. Så gikk en til galt, og de la til et til. Ingen av tilleggene var urimelige da de kom. Til sammen ble de en organisasjon som bruker seks uker på å bytte et verktøy den kunne byttet tilbake på en ettermiddag.

Spørsmålet som sorterer

Spørsmålet er enkelt å stille og ubehagelig å svare ærlig på: hvis dette viser seg å være feil om tre måneder, hva koster det å gjøre om?

Noen ganger er svaret «en ettermiddag». Da er den lange runden ikke grundighet. Den er utsettelse med et pent navn.

Andre ganger lar det seg ikke gjøre om i det hele tatt. En ansettelse. En oppsigelse. En omorganisering som flytter mennesker. Et løfte til en kunde. Valg som berører menneskers tillit eller retning over lang tid, har nesten alltid bare én dør.

Det er verdt å merke seg at listen ikke handler om penger. De dyreste valgene er ofte de letteste å gjøre om, og de billigste kan være umulige. En feilinvestering kan skrives ned. En medarbeider som ble behandlet dårlig i en omstilling, husker det i mange år, og det finnes ingen knapp som tar det tilbake.

To feller på hver sin side

Den ene er å behandle alt som type 1. Den kjenner de fleste igjen, fordi den er synlig: møtene, rundene, tiden.

Den andre er mindre synlig og gjør mer skade. Det er å behandle et type 1-valg som om det var type 2, fordi det så lite ut på papiret. En liten endring i hvem som rapporterer til hvem. En kunde som ble lovet noe muntlig. En ansettelse tatt raskt fordi stillingen hadde stått tom lenge.

Testen er ikke hvor stor saken ser ut. Testen er hva som skjer hvis du tar feil.

Hvorfor sorteringen er verdt noe

Når du vet hvilken type du står i, blir to ting lettere på én gang. Du kan bestemme raskere i det som kan gjøres om, og du får råd til å bruke virkelig tid på det som ikke kan det.

Det er også en tillitsøvelse. Måten en beslutning tas på, betyr ofte mer for tilliten enn selve beslutningen. Mennesker tåler godt å bli overkjørt på et valg som kan reverseres. De tåler det langt dårligere når det gjelder noe som ikke kan.

Skriv ned hvorfor

De viktigste beslutningene bør skrives ned, med begrunnelsen synlig. Ikke for byråkratiets skyld. Det tvinger fram klarere tenkning mens du står i valget, og det gjør at den som kommer etter deg kan forstå hvorfor ting ble som de ble, i stedet for å gjette.

Tenk på den siste vanskelige beslutningen du tok. Ble den tatt fordi du hadde forstått situasjonen, eller fordi tiden presset deg? Og var det egentlig en dør som bare gikk én vei?