Uenig og likevel forpliktet

Vi ønsker ikke enighet for enighetens skyld. Vi ønsker at de riktige innvendingene kommer fram før en beslutning tas, ikke etterpå som bitterhet.

Det er to krav, og de peker i hver sin retning. Den som er uenig, har et ansvar for å si det høyt, tydelig og med respekt. Og når beslutningen først er tatt, forventer vi at alle støtter den fullt ut, også de som var uenige.

Vi kaller det å være uenig og likevel forpliktet.

Hvor uttrykket kommer fra

Formuleringen er ikke vår. Andy Grove, som ledet Intel gjennom 1980- og 90-tallet, skrev om den i «High Output Management». Han krevde to ting av folkene sine: at de kranglet godt, og at de forlot møtet fullt forpliktet til det som var bestemt. Jeff Bezos gjorde uttrykket kjent for et bredere publikum i Amazons aksjonærbrev for 2016.

Det er verdt å merke seg at begge var mest opptatt av den andre halvdelen. En idé feiler sjeldnere på grunn av kvaliteten sin enn på grunn av nølingen som følger etter at den er vedtatt.

Den halve versjonen

De fleste organisasjoner har den halve versjonen. Enten er de gode på uenighet og dårlige på forpliktelse, og da blir hver beslutning tatt opp igjen i gangen etterpå. Eller de er gode på forpliktelse og dårlige på uenighet, og da blir beslutninger tatt uten at noen sa det de faktisk mente.

Den siste er farligst, fordi den ser sunn ut utenfra. Møtene går fort. Alle nikker. Motstanden kommer likevel, bare senere, og i form av at ingenting skjer.

Det er verdt å vite hvordan den kjennes innenfra også. De fleste som lar være å si fra, er ikke redde. De har bare regnet ut at det ikke er verdt det. De har sagt fra før, og ingenting skjedde, eller noe skjedde med dem. Det regnestykket gjøres én gang og huskes lenge.

Det krever noe av den som leder møtet

Uenighet kommer ikke fram fordi noen ber om den på slutten av en presentasjon. «Er det noen innvendinger?» er et spørsmål som lukker. Det stilles fra en posisjon der svaret allerede er kjent.

Det som virker bedre, er å be om noe konkret, og å be om det tidlig. Hva er den sterkeste innvendingen mot dette? Hvis dette går galt om et halvt år, hva var grunnen? Er det noen her som har sett noe lignende bli forsøkt før?

Og så det vanskeligste: at den som sa noe ubehagelig, fortsatt blir spurt neste gang. Uten det er alt det andre bare form. Amy Edmondsons arbeid om psykologisk trygghet peker i samme retning. Mennesker sier fra når de har sett at det er trygt å gjøre det, ikke når de blir bedt om det.

Rekkefølgen betyr noe

Hvem som snakker først, avgjør ofte hva som blir sagt. Sier lederen sin mening innledningsvis, har hun i praksis satt rammen for resten av møtet, og de som mener noe annet må nå bruke krefter på å motsi henne i stedet for på å tenke.

Det enkleste grepet vi kjenner, er at den som har mest makt i rommet snakker sist. Det koster ingenting og endrer overraskende mye.

Etter at beslutningen er tatt

Forpliktelse betyr ikke at du later som du var enig. Det er lov å si at du fortsatt mener noe annet, og samtidig gjøre alt du kan for at det som ble bestemt skal lykkes. De to tingene lar seg holde samtidig hos voksne mennesker.

Det som ikke lar seg holde samtidig, er å støtte en beslutning i rommet og undergrave den utenfor.

Tenk på den siste beslutningen teamet ditt tok. Kom innvendingene før eller etter? Og hvis de kom etter: hva var det i rommet som gjorde at de ikke kom før?